Dr. Virgilio A. Cordón
“Uno de los resultados más importantes de un planteamiento estratégico, es “predecir” de alguna forma los cambios y hacer los ajustes necesarios para que se adapten a las nuevas o diferentes necesidades del consumidor”.
A través de los años como consultor, encuentro común una debilidad e incluso cierta resistencia en las organizaciones a tener un plan estratégico que les permita tener clara su posición actual y partiendo de ello, realizar un plan de acción que les permita alcanzar el siguiente nivel. Las razones son variadas, desde el típico “siempre lo hemos hecho así”, hasta el “eso es una pérdida de tiempo”. La razón de fondo suele ser que simplemente no le han dado la importancia necesaria, creen que les incrementará la lista de tareas, tienen resistencia al cambio o consideran que los problemas actuales se solucionarán mágicamente.
A continuación, les comparto algunas de las razones por las cuales no se hace un ejercicio serio de planeación para que, si identifica uno de ellos, considere poner manos a la obra.
- Falta de claridad: La organización tiene problemas de desempeño, pero no se tiene claridad respecto al problema de fondo. Obviamente es imposible determinarlo sin hacer el ejercicio estratégico respectivo, por lo que se trabajan iniciativas aisladas que tienen poco impacto o bien, se dejan con el tiempo porque nadie está convencido de que esa sea la solución.
- Poca aceptación de la realidad: En estos casos, las organizaciones justifican el pobre rendimiento a causa del mercado, de las tendencias mundiales, de los colaboradores, etc. A veces es necesario “encender la luz” en todas las áreas de la organización para ver claramente qué está mal, aceptarlo y modificarlo. El primer paso para lograr cualquier cambio es aceptar la situación actual, de lo contrario seguiremos pensando que la solución “está fuera de nuestro control”.
- Resistencia al cambio: El 80% de las cosas que hacemos en las organizaciones hoy, será obsoleta en 10 años. El cambio es la única constante en la vida y pretender que los clientes, el mercado o los competidores sean iguales en el tiempo no tiene sentido.
- Falta de dirección: La falta de una estrategia definida provoca el lanzamiento de varias iniciativas bien intencionadas, pero con falta de enfoque. De ello resulta que incluso varias de ellas se contraponen y el esfuerzo de una es debilitado por otra. Para cualquier tipo de organización es primordial tener un enfoque central hacia el cual todas las iniciativas apunten para lograr trabajo en equipo y sinergia.
“El verdadero valor de la planificación estratégica, radica en que obliga a las organizaciones a desarrollar conciencia de su situación actual, evaluar sus oportunidades potenciales con visión y enfocar sus desafíos. Además, le permite tener una mejor comprensión de los recursos que necesitará para enfrentar los nuevos retos y hacerlos más eficientes”.
¿Cuáles son las razones por las cuales no se desarrolla una estrategia?
Dr. Virgilio A. Cordón
“Uno de los resultados más importantes de un planteamiento estratégico, es “predecir” de alguna forma los cambios y hacer los ajustes necesarios para que se adapten a las nuevas o diferentes necesidades del consumidor”.
A través de los años como consultor, encuentro común una debilidad e incluso cierta resistencia en las organizaciones a tener un plan estratégico que les permita tener clara su posición actual y partiendo de ello, realizar un plan de acción que les permita alcanzar el siguiente nivel. Las razones son variadas, desde el típico “siempre lo hemos hecho así”, hasta el “eso es una pérdida de tiempo”. La razón de fondo suele ser que simplemente no le han dado la importancia necesaria, creen que les incrementará la lista de tareas, tienen resistencia al cambio o consideran que los problemas actuales se solucionarán mágicamente.
A continuación, les comparto algunas de las razones por las cuales no se hace un ejercicio serio de planeación para que, si identifica uno de ellos, considere poner manos a la obra.
- Falta de claridad: La organización tiene problemas de desempeño, pero no se tiene claridad respecto al problema de fondo. Obviamente es imposible determinarlo sin hacer el ejercicio estratégico respectivo, por lo que se trabajan iniciativas aisladas que tienen poco impacto o bien, se dejan con el tiempo porque nadie está convencido de que esa sea la solución.
- Poca aceptación de la realidad: En estos casos, las organizaciones justifican el pobre rendimiento a causa del mercado, de las tendencias mundiales, de los colaboradores, etc. A veces es necesario “encender la luz” en todas las áreas de la organización para ver claramente qué está mal, aceptarlo y modificarlo. El primer paso para lograr cualquier cambio es aceptar la situación actual, de lo contrario seguiremos pensando que la solución “está fuera de nuestro control”.
- Resistencia al cambio: El 80% de las cosas que hacemos en las organizaciones hoy, será obsoleta en 10 años. El cambio es la única constante en la vida y pretender que los clientes, el mercado o los competidores sean iguales en el tiempo no tiene sentido.
- Falta de dirección: La falta de una estrategia definida provoca el lanzamiento de varias iniciativas bien intencionadas, pero con falta de enfoque. De ello resulta que incluso varias de ellas se contraponen y el esfuerzo de una es debilitado por otra. Para cualquier tipo de organización es primordial tener un enfoque central hacia el cual todas las iniciativas apunten para lograr trabajo en equipo y sinergia.
“El verdadero valor de la planificación estratégica, radica en que obliga a las organizaciones a desarrollar conciencia de su situación actual, evaluar sus oportunidades potenciales con visión y enfocar sus desafíos. Además, le permite tener una mejor comprensión de los recursos que necesitará para enfrentar los nuevos retos y hacerlos más eficientes”.
- Confundir ocupación con productividad: Algunas organizaciones justifican su falta de planteamiento estratégico considerando que no tienen tiempo para realizarlo ya que tienen demasiados proyectos simultáneos en ejecución y lo van postergando para cuando “sea un mejor momento”. Realizar varias tareas operativas simplemente los mantendrá a flote. La planeación provoca que las organizaciones hagan más con menos porque vuelve sus recursos más eficientes y productivos.
- Falta de liderazgo y por ende visión: El liderazgo es primordial para cualquier organización ya que uno de sus factores básicos es tener la capacidad de visión. El no tener a personas con liderazgo en una organización provoca cierta “miopía” que impide ver más allá del día a día, enfocándola a temas operativos y de poco valor agregado tales como cumplimiento de presupuestos, procesos, tareas, etc. que las lleva a mediano plazo a ser más burocráticas y lentas.
- Pensar en función de la operación y no del cliente: Algunas organizaciones tienden a trabajar hacia adentro, es decir, enfocados en cómo hacer mejores sus procesos y sistemas para hacerlos más eficientes, pero dejan a un lado la perspectiva del cliente que debería ser siempre la principal variable en cualquier ecuación. Esto suele ser muy peligroso ya que se pueden tomar decisiones operativas convenientes para la organización, pero desastrosas en función del cliente. El ejemplo típico es cuando se eliminan a personas del servicio al cliente para ahorrar costos, pero que impactan dramáticamente la atención del cliente provocando que se vayan a la competencia. ¡Éxitos!.