Además de las habilidades comerciales del fundador, una empresa familiar sobrevive cuando existe la capacidad de comunicación, pero también el establecimiento de normas claras y procesos que regulen la relación entre familia y empresa en el trayecto de una empresa familiar a una familia empresaria.
Equipo editorial Perspectiva
Santiago Dodero, nacido en Buenos Aires en 1953, obtuvo un doctorado en la Pacific Western University y dirige el Instituto de la Empresa Familiar en la ADEN Buisness School, de la cual es cofundador.
De sus varias publicaciones, El secreto de las empresas familiares exitosas es un clásico del género y ha tenido varias ediciones en varios países. En Guatemala se encuentra en la librería Sophos.
¿Qué está primero, la empresa o la familia?
Dodero asegura que en las empresas familiares suele estar primero el vínculo familiar debido a la dificultad de separar los temas afectivos de los laborales. Entre los problemas más comunes entre los directivos de un grupo empresarial familiar están: comunicación, coordinación, falta de asignación de tareas, diferencias de formación empresarial, intromisión en las tareas de los otros miembros del grupo, discrepancias por ocupar mejores espacios de poder e influencias de familiares externos.
Según afirma, muchos de estos problemas se presentan en la segunda generación, que creció bajo el poder absoluto del fundador, generalmente el padre. Todos desean ocupar este sitio y la mayor parte de conflictos son de intereses.
Entre las empresas familiares que están constituidas por una pareja de esposos, se suman las dificultades para diferenciar los problemas familiares de los empresariales. Algunas esposas sienten que no son tomadas en cuenta en las decisiones de la empresa, “cuando ella es tan dueña como su marido”.
Otro de los conflictos que pueden presentarse en las empresas de segunda y tercera generación es que los más jóvenes, generalmente han recibido una formación académica más completa y suelen llegar con metodologías y estrategias que puedan discrepar con las de sus mayores.
La principal dificultad, señala Dodero, es que las empresas familiares que logran pasar a la segunda y tercera generación, no cuentan con un directorio que tenga estructuras de gobierno funcionando. En ese momento se pueden mezclar los problemas familiares con los empresariales.
El necesario cambio cultural
Las empresas familiares suelen ser fundadas por un emprendedor (o un matrimonio) con mucha visión comercial. A partir de su éxito, varios miembros de la familia pueden sumarse. Cuñados, suegros, primos y finalmente hijos entran a conducir los procesos de producción, comercialización y publicidad de la empresa. Si esta llega a la tercera generación, muchas veces se han incorporado accionistas externos, lo que obliga a que se establezca un gobierno corporativo.
“Entendemos por gobierno corporativo al sistema de gobierno mediante el cual las empresas son dirigidas y controladas, y velan por los intereses de los accionistas”, expresa el autor.
Para lograr el cambio cultural desde la dirección del padre o abuelo a un directorio, es necesario que cada miembro del equipo familiar tenga los roles, competencias, responsabilidades y agendas bien definidos. Todo alineado en función del mejor gobierno de la empresa familiar.
Este gobierno tiene tres niveles: accionistas, directorio y gerente general, quien constituye el comité ejecutivo con los ejecutivos inmediatos y no necesariamente tiene que ser parte del núcleo familiar. Aunque son muchas las empresas familiares que se niegan a tener directores no familiares e independientes de la empresa, esto reporta muchos beneficios, señala el autor.
Las etapas de la empresa familiar
Cuando surge, la empresa familiar suele ser una organización simple e informal, con comunicación espontánea y directa. Los intereses de la familia y la empresa son difíciles de diferenciar. Durante su primera etapa, necesita mucho esfuerzo y sacrificio de toda la familia para salir adelante.
En esta etapa, el autor sugiere: respetar los horarios fijados para encuentros familiares como comidas, fines de semana, paseos y tertulias. No dejar de lado a la familia en ningún caso. El empresario estadounidense Iaccoca señala: “un ejecutivo que no es capaz de dedicar a su familia los fines de semana, no es un buen ejecutivo”.
Los primeros diez años son decisivos en una empresa familiar y se caracterizan por el rápido crecimiento, la demanda de tiempo y dinero, el compromiso con el éxito y la limitación a las necesidades básicas. El éxito en el negocio es la principal meta.
A partir del décimo año, y hasta llegar a las dos décadas, se trata de una organización más grande y compleja, donde los dueños desean control y estabilidad. Las necesidades alcanzan al confort y la educación, y se produce simultáneamente al crecimiento de los hijos.
En la tercera etapa es cuando “estratégicamente se necesita un cambio directivo t de inversión”. La organización puede estar “languideciente” y los fundadores buscan un semi retiro, mientras la próxima generación quiere crecer y cambiar. Existen grandes necesidades, enfocadas en seguridad y compromiso social. Y la meta familiar principal es que exista armonía y unidad familiar. Esto determinará que la empresa sobreviva mucho tiempo, concluye el autor.
