“Cuando se evalúa a un potencial colaborador nos enfocamos más en su educación, experiencia y edad en lugar de su personalidad, valores, madurez emocional y carácter.”

Por Dr. Virgilio A. Cordón

Estudios como los del reconocido Dr. Daniel Goleman, reflejan que la inteligencia emocional es el factor predictor número uno de un desempeño extraordinario en el trabajo y sobre el logro de metas.  Me he dedicado varios años a la capacitación y consultoría y he visto innumerables ejemplos de colaboradores bien formados y experimentados que son también problemáticos y de pobres resultados debido a su inmadurez emocional.   

Cuando una organización evalúa a un colaborador, suele revisar primero su educación, experiencia, edad, conocimientos técnicos y trayectoria profesional. Todo eso importa. Sin embargo, muchas veces se deja en segundo plano aquello que termina determinando buena parte de su desempeño real: su personalidad, sus valores, su carácter y su madurez emocional.

En la práctica, no basta con que una persona sepa hacer el trabajo. También necesita saber relacionarse, recibir retroalimentación, manejar presión, resolver conflictos, comunicarse con claridad, adaptarse al cambio y mantener una actitud constructiva cuando las cosas no salen como esperaba. Ahí es donde la inteligencia emocional se convierte en un factor crítico para los resultados.

Una persona técnicamente capaz, pero emocionalmente inmadura, puede generar más desgaste que valor. Puede tener conocimientos y experiencia, pero si no sabe trabajar en equipo, si se ofende con facilidad, si evita la responsabilidad, si reacciona mal ante la presión o si necesita supervisión constante para mantener una actitud profesional, su impacto en la organización será limitado. Peor aún: puede afectar el rendimiento de otros.

La inteligencia emocional no reemplaza la capacidad técnica. La potencia. Una persona competente y emocionalmente madura no solo cumple con sus tareas; también contribuye al ambiente, facilita la comunicación, reduce conflictos, aprende de sus errores y ayuda a que el equipo avance con mayor enfoque. Por eso, una de las decisiones más importantes de un gerente no es únicamente contratar personas capaces, sino colocar a cada colaborador en el lugar correcto, de acuerdo con sus habilidades naturales, su nivel de madurez y el tipo de interacción que requiere el puesto.

Algunos colaboradores son excelentes para analizar datos, cuidar detalles, controlar procesos o administrar información. Otras tienen mayor facilidad para vender, negociar, atender clientes, liderar equipos o manejar situaciones de alta presión. El problema aparece cuando una organización ubica a las personas solo por necesidad operativa, porque no tiene otra opción o peor aún.. “porque le toca”. 

Una persona sin orientación al detalle en una posición de control puede provocar errores costosos. Una persona con baja tolerancia a la presión en un puesto de crisis puede bloquearse o no saber decir NO. Una persona con poca empatía en servicio al cliente puede deteriorar relaciones importantes. Y una persona con talento técnico, pero poca madurez emocional, puede convertirse en una fuente permanente de tensión para su jefe y sus compañeros.

El resultado no siempre se ve de inmediato en los estados financieros, pero sí se acumula en la cultura: reuniones improductivas, conflictos innecesarios, reprocesos, comunicación deficiente, resistencia al cambio, baja colaboración y desgaste del liderazgo. A esto podríamos llamarle el costo invisible de la inmadurez emocional.

Muchos gerentes asumen que los problemas de desempeño son por falta de compromiso o falta de actitud. Pero en muchos casos el problema nace de una mala combinación entre tres elementos: la persona, el puesto y la forma en que se comunica lo que se espera de ella. Aquí aparece otro factor clave: la comunicación. El gerente empieza por la “Z”: el resultado esperado. El colaborador necesita empezar por la “A”: el punto de partida, el proceso y los pasos para llegar.

Cuando esa diferencia no se gestiona bien, aparecen interpretaciones, confusión y frustración. El gerente piensa: “No me hacen caso”. El colaborador piensa: “No me explicaron bien”. Y la organización paga el precio en resultados pobres, retrabajo y desgaste emocional. Por eso, desarrollar inteligencia emocional en una organización no es un tema decorativo ni motivacional. Es una necesidad de negocio.

La pregunta para todo gerente es simple, pero profunda: ¿Está evaluando únicamente las competencias técnicas de su equipo, o también está desarrollando la madurez emocional que esas competencias necesitan para producir resultados sostenibles? Invertir tiempo en conocer, ubicar, comunicar y desarrollar mejor a los colaboradores no es una pérdida de tiempo. Es una de las formas más efectivas de elevar el desempeño, fortalecer la cultura y construir equipos verdaderamente productivos. Éxitos.

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