Durante muchos años he tenido la oportunidad de acompañar procesos de planificación estratégica en organizaciones de distintos tamaños, países y sectores. Algunos han sido técnicamente impecables: buenos diagnósticos, objetivos claros, indicadores definidos y proyectos bien estructurados. Obviamente el resultado implicó mucho tiempo y dinero por parte de la organización, el cual debe ser recuperado para que sea una inversión y no un gasto.

Por Dr. Virgilio A. Cordón

Sin embargo, con el tiempo he llegado a una conclusión que puede resultar incómoda: el mayor problema de la estrategia no suele estar en su diseño, sino en su implementación.

Cuando una estrategia no produce los resultados esperados, es fácil cuestionar a la firma consultora, la metodología utilizada o incluso el diagnóstico realizado. Por supuesto, cualquiera de esas variables puede influir. Pero en mi experiencia, muchas veces el verdadero problema aparece después, cuando la responsabilidad de ejecutar regresa a la organización.

Diversos estudios internacionales han mostrado históricamente tasas muy bajas de implementación estratégica exitosa. Más allá del porcentaje exacto (en promedio un 30%), lo realmente preocupante son algunos comportamientos recurrentes: pocos colaboradores conocen realmente la estrategia, muchos no pueden mencionar las principales prioridades del negocio y numerosos comités ejecutivos dedican muy poco tiempo al seguimiento formal de su ejecución.

¿Cómo esperamos implementar exitosamente algo que pocas personas conocen, comprenden y revisan?

Uno de los errores más frecuentes es asumir que la estrategia pertenece exclusivamente a la Junta Directiva y a la primera línea gerencial. Se desarrolla el plan, se aprueba y luego se espera que el resto de la organización simplemente lo ejecute.

Pero las personas difícilmente pueden comprometerse con algo que no conocen.  Comunicar la estrategia no significa enviar una presentación ni colocar la misión y la visión en una pared. Significa explicar qué se quiere lograr, por qué es importante, cuáles son las prioridades y cómo contribuye cada colaborador a alcanzarlas.

Otro problema importante es la falta de preparación. Muchas veces esperamos que gerentes y equipos implementen estrategias sin comprender suficientemente conceptos como objetivos estratégicos, indicadores, prioridades, proyectos, rendición de cuentas o gestión del cambio.

“Antes de exigir ejecución, debemos asegurar su comprensión.”

Sin embargo, probablemente el mayor enemigo de la estrategia sea otro: lo urgente.

Terminamos el proceso estratégico, regresamos a nuestras oficinas y rápidamente somos absorbidos por clientes, ventas, operaciones, reuniones, problemas internos y cientos de situaciones que exigen atención inmediata.

La estrategia empieza entonces a competir contra la operación diaria. Y casi siempre pierde.  Escucho con frecuencia frases como: “este mes no pudimos revisar el plan”, “primero debemos sacar la operación” o “cuando tengamos tiempo retomamos la estrategia”.

El problema es que ese momento casi nunca llega.

“Las organizaciones siempre tendrán asuntos urgentes. Precisamente por eso necesitan una estrategia: para evitar que lo urgente termine definiendo permanentemente el rumbo del negocio.”

La Junta Directiva y el gerente general no solo deben aprobar la estrategia. Deben protegerla, asignarle tiempo, recursos y seguimiento. Deben preguntar por ella, medirla y exigir avances.

He sido testigo de directores y gerentes generales que consideran que trabajar en la estrategia “les quita tiempo” de sus funciones diarias. El mensaje hacia abajo es inmediato: si para la alta dirección la estrategia puede esperar, para el resto de la organización también. Y ocurre algo todavía más peligroso: los gerentes comienzan a pensar de la misma manera.

La estrategia requiere disciplina. Cada prioridad debe convertirse en proyectos concretos, responsables, fechas, indicadores y espacios periódicos de rendición de cuentas. Porque una estrategia que no se revisa pierde impulso. Y una estrategia sin responsables termina siendo simplemente una buena intención.

El éxito no consiste en haber terminado un documento, definido una nueva visión o realizado un retiro ejecutivo.  El verdadero éxito aparece meses después, cuando las prioridades se convierten en proyectos, los proyectos en acciones y las acciones en resultados.

Por eso, si su organización ha desarrollado recientemente un proceso estratégico, vale la pena hacerse algunas preguntas:

¿Le estamos dando realmente la prioridad necesaria?

¿Conoce nuestro equipo las principales prioridades?

¿Sabe cada área qué debe ejecutar?

¿Estamos dedicando suficiente tiempo al seguimiento y a la rendición de cuentas?

Y, sobre todo: ¿Nuestra agenda refleja las prioridades que decimos tener?

Porque existe una forma muy sencilla de conocer la verdadera importancia de la estrategia dentro de una organización: revisar en qué están utilizando su tiempo sus líderes.

La estrategia define hacia dónde queremos ir. Pero solamente la disciplina de ejecución determina si algún día llegaremos. ¡Éxitos!.

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