La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) se ha convertido en una estrategia empresarial que aporta a la competitividad de las compañías, esto tomando como base el firme cumplimiento de la ley e invirtiendo en el relacionamiento comunitario con los grupos de interés (stakeholders) que las empresas poseen, creando un vínculo con su comunidad, gobierno, proveedores, clientes, colaboradores y otros actores que tienen incidencia en las operaciones de la empresa. Parte del trabajo de la RSE consiste en aportar al desarrollo de sus stakeholders y dentro de esta estrategia, están las inversiones socialmente responsables que entre otros objetivos, está el aporte a la legitimidad de la operación de la empresa, mejorando su imagen corporativa así como las relaciones empresa-comunidad.

El término inversiones socialmente responsables ha tomado mayor importancia en los últimos años junto con el creciente interés en el desarrollo sostenible y la RSE.  En este sentido, para ser eficientes en la inversión de recursos de una empresa para un proyecto social, se  requiere de un conocimiento o una visión que relacione la labor de dicha organización con el desarrollo sostenible, de lo contrario, se corre el riesgo que en lugar de tener un impacto positivo con esta inversión, puede tener un reconocimiento nulo por parte de los stakeholders e inclusive, llegar a tener un impacto negativo. Por esa razón, las inversiones comunitarias deben de ser estratégicas y no discrecionales o clientelares.

Una inversión comunitaria estratégica es una inversión como cualquier otra que la empresa puede tener, por ello, el que no tenga los resultados esperados representa sin duda un gasto fuerte para las organizaciones.  Así pues, diferentes organizaciones internacionales, incluyendo el Banco Mundial por medio de la Corporación Financiera Internacional (IFC por sus siglas en inglés), han identificado que cuando esto sucede, muchos accionistas y/o gerentes pueden llegar a sacar conclusiones como las siguientes:

• “Gastamos mucho dinero pero las relaciones con las comunidades no mejoran (y a veces incluso empeoran)”
• “Nuestro programa de inversión comunitaria se ha convertido en una fuente de conflicto entre las comunidades”
• “Los diferentes stakeholders dependen de nosotros”
• “Los proyectos de infraestructura que hemos desarrollado se encuentran abandonados y sin uso”
• “Hay innumerables solicitudes de las comunidades, ¿Cómo les podemos decir que no?”
• “Nos movemos en muchas direcciones diferentes”
• “Hemos tenido que asumir el rol del gobierno”
• “Nuestro programa de inversión comunitaria tiene poco que ver con nuestra actividad principal”
• “Estamos haciendo todas estas cosas por la comunidad, pero nadie nos da crédito”
• “Al final, hemos obtenido pocos resultados, considerando todo los recursos que hemos gastado”

Por ello, han sugerido una ruta que consiste en una serie de “buenas prácticas” para la inversión comunitaria estratégica, las cuales no significan una “fórmula mágica” para el éxito de todos los proyectos, pero dan una visión de cómo promover el desarrollo local y beneficiar a los stakeholders principales, canalizando sus expectativas y ayudando a las compañías a obtener una licencia social para operar, a tener acceso a determinado territorio, a reducir los riesgos del proyecto y los riesgos de la reputación, cumpliendo con requisitos de gobierno o estándares internacionales.

De tal manera, estas buenas prácticas recomiendan que con el fin de mejorar las relaciones de una empresa con sus stakeholders por medio de una inversión socialmente responsable y efectiva, la inversión comunitaria estratégica debe en sus cimientos ser:

• Estratégica: Con objetivos, recursos y metas bien definidas
• Alineada: A las comunidades de interés, gobierno y sociedad civil creando “valor compartido”
• Orientada a múltiples actores claves: Empoderando a la población que debe promover su propio desarrollo sin responsabilizar del mismo a las empresas, así como a los gobiernos locales quienes definirán el logro de sus metas y aspiraciones de desarrollo, a través de procesos participativos de planificación y de toma de decisiones.
• Sostenible: Evitando la dependencia a la empresa, incentivando la autonomía local y creando beneficios a largo plazo que perduren una vez que concluya el apoyo de la empresa. El proyecto de inversión no debe iniciar sus actividades sin contar con una estrategia viable de salida o transferencia y debe priorizar sus objetivos en el desarrollo de capacidades, en procesos participativos y en el desarrollo organizacional.
• Medible: Debe medir los beneficios de la inversión en la comunidad utilizando indicadores de resultado y de impacto, usando métodos participativos de evaluación y monitoreo apoyados en el “valor compartido” y así, comunicar proactivamente el valor que genera la inversión comunitaria a los públicos internos y externos de la empresa.

Cuando una empresa ha definido su argumento estratégico, su visión y misión, así como las competencias y los recursos que puede ofrecer para apoyar el desarrollo comunitario, el siguiente paso es entender el contexto local al que está entrando y las implicaciones para la inversión en la comunidad. Existen  múltiples variables que se necesitan comprender antes  que una empresa se comprometa con los actores locales en la inversión en la comunidad; estas pueden variar desde los legados históricos, situación de conflictos, élites en el poder, cuestiones relacionadas a temas de género, al buen gobierno local o la disponibilidad de socios locales capacitados.

La identificación de los principales stakeholders asegura que la inversión comunitaria sea estratégica y ayudará a la empresa a responder a los riesgos sociales específicos del lugar, al mismo tiempo que se aprovechan las oportunidades para tener un impacto positivo en sus áreas de operación.

Por otro lado, las necesidades de proyectos de inversión estratégica en las comunidades pueden ser diversas y en algunas ocasiones al ojo de los inversionistas, obvias. Sin embargo, por obvio que pueda parecer, la manera de gestionarlo es la parte medular de esta inversión. Podemos sacar conclusiones que construyendo o remodelando escuelas vamos a ayudar a la educación, construyendo y/o equipando un hospital vamos a ayudar a la salud, pero existen aristas que podrían hacer que la inversión no dé los frutos esperados. Por ejemplo, si construimos un hospital, ¿Quién será el encargado de proveer el equipo y sus costos de operación? Si será un hospital nacional, ¿El gobierno asignará recursos para su operación? Si es privado, ¿Hasta cuándo asumirá la empresa inversora los costos de operación?

La participación ciudadana y el fortalecimiento del capital social es clave para el éxito de una inversión comunitaria estratégica, por lo que es fundamental que la empresa brinde apoyo y facilite un proceso de planificación de la comunidad. Esta planificación es un medio para unir a las personas para que definan una visión colectiva y se pongan de acuerdo sobre un conjunto de áreas o intervenciones prioritarias, las cuales se convertirán en su plan de acción para el desarrollo. Los procesos participativos son una de las mejores maneras para lograr la intervención y apropiación de los actores clave; estos procesos pueden contribuir a lo largo de todo el ciclo de la inversión comunitaria: desde la planificación, evaluación, visión y establecimiento de prioridades hasta el diseño, implementación y supervisión del proyecto.

Es importante enfocarse en la calidad de dicha participación, ya que ayuda a sentar las bases de respeto mutuo y la confianza que influirá en todos los aspectos de las relaciones futuras entre empresa y comunidad, incluyendo la inversión comunitaria. La apropiación del proyecto por parte de la comunidad es fundamental, ya que si no hay un reconocimiento y sentido de pertenencia del proyecto por parte de la comunidad, se corre el peligro de construir “elefantes blancos” que en muchas ocasiones, se quedan como un monumento a la imposición de las empresas y son incluso focos de conflictividad. Así pues, una participación ciudadana mal manejada puede significar “darse un tiro en la propia pierna” para quien promueve un proyecto comunitario.

Por su parte, el desarrollo se puede definir con base en la suma de esfuerzos para fortalecer el capital social y el capital humano, comprendiendo que el capital social lo conforma la sociedad civil, Organizaciones No Gubernamentales (ONG´s) y las instituciones de gobierno que en conjunto buscan un fin en común, que es el desarrollo de una comunidad en un área geográfica específica.

En este sentido, desarrollar capital humano y social es básico para la inversión comunitaria estratégica porque aprovecha y multiplica el impacto de los recursos de la inversión fortaleciendo a las organizaciones locales aliadas, promoviendo la autosuficiencia y aumentando la probabilidad de éxito del proyecto.

Así pues, invertir en capital humano es básico a su vez para la inversión comunitaria estratégica; es importante comprender que desarrollar capacidades puede significar una estrategia de sostenibilidad y de salida unidas en una misma. De acuerdo al Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD),  “el fortalecimiento de capacidades es el proceso a través del cual los individuos, organizaciones y sociedades obtienen, fortalecen o mantienen las capacidades para establecer y lograr sus propios objetivos de desarrollo a lo largo del tiempo”. Dichas capacidades pueden ser técnicas, funcionales o de comportamiento, pueden pasar de generación en generación, creando una cultura definida y significando conocimientos que contribuyan a los medios de subsistencia familiar digna de una comunidad, la cual cada vez dependerá menos de ayudas filantrópicas de gobierno o de las empresas.

De tal manera, podemos afirmar que la manera más eficaz de hacer una inversión socialmente responsable exitosa es por medio del establecimiento previo de presupuestos, objetivos claros y estrategias de salida; todo esto contando con la participación ciudadana adecuada, quienes apoyarán en el establecimiento de las necesidades más urgentes de la comunidad, interviniendo las instituciones de gobierno, ONG´s y empresas en un claro ejercicio ciudadano de “valor compartido” que empodere a las comunidades apropiándose del proyecto y ayudando a las necesidades materiales de la población, constituyendo una oportunidad de legitimización de las empresas en sus áreas de interés.

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De manera introductoria, es valioso recordar las definiciones de los conceptos básicos que atañen a este tema; de tal manera, la cadena de valor de una empresa es el conjunto de actividades que una organización realiza con el fin de transformar un producto o servicio a través de cada fase de producción o evolución desde su inicio hasta llegar a su mercado meta, es decir, hasta que llega al consumidor final. La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) por su parte es el conjunto de actividades realizadas por una empresa con el fin de promover el respeto al ser humano y su entorno, convirtiendo a las organizaciones en vehículos de desarrollo para sus colaboradores, grupos de interés, área de influencia y principalmente, procurar una empresa con valores y ética respetuosa de la ley y rentable para sus accionistas.

La relación entre la cadena de valor de una empresa y la RSE consiste en la revisión detallada de cada una de las fases de dicha cadena bajo una perspectiva de RSE, de forma de que se puedan constituir fuentes que generen ventajas competitivas al mismo tiempo que agreguen valor al negocio, reduciendo costos de operación y aumentando la reputación corporativa.

Toda estrategia de RSE debe comenzar de manera interna en el seno de las organizaciones, para después hacer actividades públicas y sobre todo, comunicar los logros obtenidos ya que “lo que no se comunica, nunca se ha hecho”.

Debido a lo anterior, la RSE debe ser implementada en toda la cadena de valor de un negocio, empezando por los proveedores de materias primas, los métodos de producción, la transformación del producto, la comercialización, venta final y sobre todo, en la satisfacción del cliente.  No se puede obviar ningún eslabón de la cadena, ya que esto podría significar que todo lo que se edificó en el proceso caiga como efecto dominó por un solo detalle; un ejemplo de esto podría ser una empresa que importa materia prima de un país en vías de desarrollo en donde el trabajo infantil no es debidamente perseguido y la empresa proveedora infringe esta ley en algún punto.  En este caso, la reputación corporativa que sufrirá será la de la segunda empresa que produce el producto final y no la así la proveedora de insumos aun cuando sea ésta la que cometa la actividad de rechazo.

De tal manera, implementar la RSE a lo largo de toda la cadena de valor robustece no sólo a la empresa que la practica, sino también las capacidades de sus proveedores y clientes, instando a los últimos  a que sean socialmente responsables y demandantes de la información sobre los efectos secundarios del consumo, es decir, conocer si es amigable con el medio ambiente, conocer los contenidos del etiquetado, las prácticas de mercadeo que utilizan, su estrategia de comunicación y de venta, el servicio postventa, entre otros.

Implementar esta práctica favorece que las empresas practiquen la fórmula ganar-ganar con sus grupos de interés compartiendo valor; de hecho, si sólo una de las partes genera utilidades a expensas de la otra, estas utilidades tendrán una vida corta a través del tiempo, sin ninguna oportunidad de prosperar a largo plazo.

Por otra parte, hay que recordar que un objetivo que la empresa se involucre en temas de relacionamiento comunitario es la identificación de problemas y demostrar con hechos su intención de colaborar, lo que se podría convertir en una oportunidad para que la empresa logre una ventaja competitiva.  Debido a esto, la estrategia de RSE no sólo se circunscribe a la gestión de la cadena de valor, sino también a la colaboración que puedan aportar a la comunidad y a los demás grupos de interés de la empresa.

Entre los beneficios que conlleva implementar la RSE en la cadena de valor de la empresa destacan:

• Prestigio de la organización y mejor imagen de la marca.
• Confianza de clientes y proveedores.
• Motivación y lealtad del personal.
• Mayor competitividad que implica calidad, productividad, rentabilidad y seguridad.
• Comprensión y apoyo a la comunidad.
• Reputación internacional y calificación frente a mercados comerciales y financieros.
• Permanencia en el mercado a mediano y largo plazos.

Por otra parte, entre los retos de aplicar la RSE a la cadena valor podemos destacar que en la economía globalizada del siglo XXI, la política de RSE puede ser basada en acuerdos internacionales, pero, al mismo tiempo, debe adherirse a las legislaciones nacionales y a las políticas de los distintos países donde sus productos tienen presencia. Si las demandas locales no coinciden o son menos estrictas que los acuerdos internacionales, las empresas tienen que preguntarse a qué reglas debe de ajustarse, si a las locales o las internacionales. Si la empresa decide aplicar una política uniforme, basada en principios universales, corre el riesgo de ser acusada de intentar aplicar valores extranjeros y también puede tener dificultades para ser aceptada en la sociedad, en tanto, si adapta su política a la situación local, corre el riesgo de ser el objetivo de las organizaciones civiles por no cumplir con los acuerdos internacionales.

Otro reto destacable es el mantener una buena relación con los proveedores; el hecho de establecer relaciones con los proveedores puede suponer dificultades, debido a una falta de entendimiento y a valores y normas distintos. En muchos casos el proveedor puede sentir una intromisión en sus operaciones o en sus procesos por esta constante y vigilancia y control, lo cual pueden significar una ventaja competitiva en el mercado pero no siempre es percibida de esta manera.  Frecuentemente, el problema consiste en que el proveedor no comprende los requisitos ambientales y sociales que le exige la empresa compradora o bien, se remite al cumplimiento de requisitos legales los cuales frecuentemente no están alineados con agregar valor o con una línea de pensamiento enfocada en la RSE por lo que cumplir con requisitos adicionales puede también suponer un costo para ellos.

Una cadena de valor responsable y sostenible es una ventaja competitiva para los proveedores y para las empresas contratantes, y puede suponer una mejora continua de la operación para ambos teniendo como base que:

• El sistema de gestión de RSE tiene que ser el punto de partida y final para una cadena de valor sostenible.
• La implementación de la RSE en la cadena de valor es igual a gestionar riesgos (especialmente sociales y de marca) y oportunidades (frente a los grupos de interés).
• La RSE en la cadena de valor debe demostrar beneficios para la organización desde el punto de vista estratégico.
• El tema de la seguridad laboral debe ser de carácter obligatorio, tanto para el caso de proveedores como de la empresa contratante.

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