Por Mario Morales
El coronavirus es el mayor desafío de gestión que la mayoría de nosotros hayamos enfrentado, incluso más grande que la crisis financiera del 2008. El COVID-19 no es solo una crisis de salud de proporciones impensables, sino que es una inminente reestructuración del orden económico global. Sin haberlo imaginado, nos tocó responder una pregunta que muchos le hicimos a nuestros abuelos: ¿Qué hiciste para sobrevivir durante la segunda guerra mundial?
Para algunas organizaciones, la supervivencia a corto plazo es el único tema en la agenda. Sin embargo, algunas empresas están empezando a mirar a través de la niebla de incertidumbre para pensar en cómo posicionarse una vez que la crisis haya pasado y las cosas vuelvan a la “nueva normalidad”. Mientras continuamos entendiendo la magnitud de esta pandemia, los nuevos desafíos que enfrentamos apuntan a cambios más permanentes que debemos hacer en nuestras vidas y en la forma cómo hacemos negocios.
Estrategias para Navegar la Crisis
La estrategia de una empresa consiste en las escogencias y renuncias que se hacen para alcanzar los objetivos de la empresa en el largo plazo. En estos tiempos, las empresas estamos dejando de lado el largo plazo para darle prioridad a temas tácticos de mayor urgencia. Hoy, el objetivo de la estrategia pasó a ser la supervivencia del negocio.
Obviamente, tenemos que reaccionar en el corto plazo, porque de lo contrario nuestras empresas no tendrán un futuro. Sin embargo, además de Reaccionar, los ejecutivos no podemos dejar de prestarle atención a otras tres fases de la crisis igualmente importantes: Rebotar, Resilencia y Reinventar.
Colectivamente, estas cuatro fases de la crisis (Reacción, Resilencia, Rebote, y Reinvención) representan el imperativo de nuestro tiempo. Representan la batalla contra el COVID-19 que los líderes debemos ganar si queremos encontrar un camino económico y socialmente viable hacia la próxima «normalidad». Al analizar los problemas que su empresa enfrentará en cada fase, usted puede diseñar una estrategia de negocios que posicione a su empresa para prosperar en el futuro.
- Reacción
La mayoría de empresas lo que estamos haciendo al momento de escribir esto (25 de Marzo del 2020) es reaccionando. Hay muchos asuntos urgentes que atender en una crisis, las cuales incluyen:
- Proteger el bienestar y salud de nuestros colaboradores
- Definir políticas de higiene, políticas de tele-trabajo y políticas de viaje
- Asegurar la continuidad del negocio
- Implementar comités de crisis para tener una comunicación clara y oportuna con todos los involucrados
- Ajustar la cadena de suministro
- Cerrar instalaciones
- Reducción del personal y/o reducción de la jornada laboral
- Optimización de costos
- Gestión de la liquidez y el capital de trabajo a corto plazo
- Reestructuración financiera y de deudas
- Reformulación del portafolio de productos y servicios
- Cambios en las tácticas de ventas
La nueva realidad de la economía global obliga a revisar los planes y proyectos definidos para este año, y de acuerdo con el escenario al que se ven enfrentados en la actualidad, replantear actividades y ajustar los presupuestos para cubrir todas las áreas de impacto.
Este enfoque a corto plazo debe complementarse con una mirada hacia el futuro y usted debe anticipar lo que viene después para evitar que su empresa permanezca en modo reactivo de forma permanente. En la crisis de COVID-19 debe haber un énfasis igual en las fases de Rebote, Resilencia y Reinvención para asegurar que tendremos un negocio posterior a la crisis.
Ken Chennault, CEO de Amex durante la crisis financiera de 2008, enfatizó la idea de que debemos “poner un ojo en el zapato y otro en el horizonte” (es decir, pensar en el corto y largo plazo). Durante la crisis del 2008, Amex aceleró su programa de transformación digital y utilizó la crisis como una oportunidad para fortalecer las relaciones con sus clientes. No es casualidad que Amex haya salido de la crisis financiera más rápido que otras instituciones financieras.
- Resiliencia
La rápida sucesión de desafíos de liquidez y solvencia que afectan a muchas industrias está demostrando resistencia a los esfuerzos de los bancos centrales y los gobiernos para mantener el funcionamiento del sistema financiero. La crisis de salud se está convirtiendo en una crisis financiera, ya que la incertidumbre sobre el tamaño, la duración y la forma de la disminución del PIB y el empleo socava lo que queda de la confianza de los consumidores y los empresarios.
Ante estos desafíos, la resiliencia es una necesidad vital. Los problemas a corto plazo de la gestión de efectivo para liquidez y solvencia son claramente primordiales. Pero poco después, las empresas deberán actuar sobre planes de resiliencia más amplios a medida que el impacto comience a mejorar las estructuras industriales establecidas, cambiando las posiciones competitivas para siempre.
Sabemos que las sorpresas y la incertidumbre aguardan en los próximos meses, pero no necesitamos ser víctimas de ellas. Aquí es donde los ejecutivos necesitamos tener una mentalidad de «oportunidad ante adversidad». La economía no es nuestro destino. La macroeconomía se ocupa de los agregados y los promedios, mientras que la estrategia consiste en crear desviaciones de estos promedios. Las compañías que prosperarán durante y después de la crisis creen y buscan ventajas en la adversidad. Y la evidencia es que tales oportunidades existen en todos los sectores.
El regreso de las empresas a la salud operativa después de un cierre severo es extremadamente desafiante, como lo está encontrando China cuando regresa lentamente al trabajo. La mayoría de las industrias necesitarán reactivar toda su cadena de suministro, incluso cuando las cadenas de suministro globales enfrentan interrupciones en múltiples geografías. El punto más débil de la cadena determinará el éxito o no de un retorno a los niveles anteriores de productividad de la fuerza laboral. Por lo tanto, los líderes deben revaluar todo su modelo de negocios y planificar acciones contingentes para que sus negocios vuelvan a una producción efectiva a ritmo y escala.
La capacidad de recuperación económica frente al COVID-19 requiere que las empresas hagan las cosas de manera diferente y cuestionen el modelo económico actual que se basa en la búsqueda de la eficiencia. Hay algunas cosas que las organizaciones pueden hacer para reducir los riesgos de sus operaciones. Por ejemplo, pueden incorporar en sus cadenas de valor cierta duplicación y diversidad, principios clave de la resiliencia en la naturaleza (por eso tenemos dos riñones), en producción y sus proveedores. A corto plazo, la cadena de suministro múltiple y las rutas de producción pueden parecer poco eficientes, pero resultarán útiles en caso de emergencia.
Puede parecer cruel enfatizar las oportunidades en medio de una crisis humanitaria, pero los líderes tienen la obligación de mirar hacia adelante, anticipar y satisfacer las nuevas necesidades de los clientes, desarrollar sus estrategias y organizaciones y, al hacerlo, mantener la prosperidad de sus empresas.
- Rebote
Si bien la empresa promedio probablemente se enfocará en la crisis en sí misma, algunos empresarios anticiparán el inevitable repunte de la demanda y las oportunidades para innovar y repensar sus modelos de negocio.
Un repunte de la demanda es inevitable. Dada la complejidad de reiniciar las compañías y las cadenas de suministro a diferentes velocidades en diferentes lugares, ahora es el momento de comenzar a preparar una estrategia de rebote. Las compañías prudentes se prepararán para esta posibilidad.
Según varios estudios que he leído, se estima que entre el 10 al 15% de las empresas en todos los sectores crecen en sus utilidades durante las recesiones. Estas empresas comparten el mismo patrón de comportamiento de prepararse, prevenir y orientarse al crecimiento y transformación a largo plazo. Ellas toman una visión de largo plazo y hacen apuestas de crecimiento cuando sus competidores se están reduciendo.
- Reinvención
Para la empresa promedio, la primera víctima de la crisis del COVID-19 ha sido la imaginación. Si bien responder a una crisis requiere hacer ciertas cosas simples sin pensar demasiado, las soluciones y ajustes fundamentales requieren más creatividad. Incluso después de que la epidemia pase y, eventualmente, enfrentemos una recesión, habrá oportunidades y necesidades para reimaginar los modelos de negocios, comerciales y operativos, así como el portafolio de productos y servicios. Aquellos que se beneficien del futuro serán los que puedan imaginarlo.
Con temor de sonar cliché, no es casualidad que la palabra china para crisis combine los caracteres de peligro y oportunidad. Habrá nuevas necesidades y nuevas oportunidades para servir a los clientes ahora y más allá de la crisis. Habrá nuevas oportunidades para la innovación.
Una crisis acelera el tiempo: las cosas malas llegan más rápido, pero también lo hacen las oportunidades. Los líderes deberán ayudar a sus organizaciones a adoptar una mentalidad ambidiestra: defender, proteger y reaccionar, por un lado, y crear, innovar e imaginar por el otro.
Ya podemos ver indicios del futuro posterior a la crisis en los cambios en los comportamientos de los consumidores, que están impulsando patrones divergentes de consumo y recuperación de precios de acciones en diferentes sectores. Al anticipar este nuevo mundo posterior a la crisis y aprovechar la oportunidad en la adversidad, debemos pensar en considerar nuevos aprendizajes, nuevas actitudes, nuevos hábitos y nuevas necesidades.
El Nuevo Normal
¿Qué aspecto tendrá el mundo después de que el Coronavirus haya pasado? No debemos esperar que cuando pase la epidemia de COVID-19 regresemos a la realidad de 2019. El desafío que enfrentamos ahora es un es el “Nuevo Normal”. En esta nueva realidad sin precedentes, seremos testigos de una dramática reestructuración del orden económico y social en el que los negocios y la sociedad han operado tradicionalmente. La crisis abren la posibilidad para que los clientes, los mercados y los ecosistemas cambien a un nuevo equilibrio. Las empresas deben ser sensibles a esto. No caigamos en la trampa de creer que volveremos a los negocios como eran antes («Business as Usual»).
Algunos nuevos comportamientos forzados por la crisis probablemente se mantendrán como nuevos hábitos después de que la epidemia haya pasado. Estos pueden incluir trabajar remoto y comprar en línea, lo que generará oportunidades de conectividad, aprendizaje a distancia, videoconferencia, equipo de oficina en el hogar, comercio electrónico y servicios de entrega, entre otros. Los ejecutivos de las empresas pueden ver oportunidades para reducir sus viajes para reuniones presenciales de manera permanente, ya que se han visto obligados a aprender nuevas herramientas de colaboración virtual.
Por ejemplo, la crisis financiera del 2008 provocó que los consumidores que eran fieles a una cadena de supermercados, buscaran más valor y “dividieran su compra” entre otras cadenas que les dieran mejores ofertas. Este es un caso clásico de cómo los clientes cambian sus conductas durante la crisis y encuentran un nuevo equilibrio después de la crisis que perdura hasta hoy en día.
Antes creíamos que para comprar productos en el supermercado los consumidores necesitaban tocar, ver y oler los productos. Con la crisis, esto cambió, por ejemplo, en China se han triplicado las compras de mariscos, frutas y verduras frescas en línea. De hecho, se le atribuye al SARS ser uno de los aceleradores para la adopción del comercio electrónico en China y el surgimiento de Alibaba.
Si estos comportamientos provocados por la crisis actual se convierte en la nueva normalidad, ¿qué tan diferente será el entorno del retail luego de la crisis? ¿Querrán las personas ser atendidas en una tienda por un vendedor? ¿Se mantendrá la creencia de que entre más tiempo pase un consumidor dentro de nuestras tiendas, más tenderá a comprar?
Más allá del cambio de presencial a en línea, podría haber cambios más amplios y más profundos en lo que los clientes valoran. A medida que las personas dejen de viajar, ¿cambiarán su sentido de las vacaciones y viajarán a algo nuevo y diferente? ¿O la pérdida de la posibilidad de viajar tendrá el efecto inverso?, ya que las personas verán el viaje como un nuevo momento de escape.
La crisis también cambiará las actitudes de los consumidores, creando una mayor conciencia de las creencias alteradas sobre la higiene personal y ambiental, la salud, las relaciones sociales, los viajes y la preparación para situaciones de crisis. De hecho, algunas necesidades no satisfechas pueden convertirse en objetivos para la innovación. Ya hay empresas chinas, que han tenido más tiempo para adaptarse a la crisis, creando nuevos tipos de seguros de salud y nuevos tipos de modelos de negocios en línea. Es probable que veamos innovaciones en las compras en el hogar, colaboración, información de salud, productos de salud e higiene y productos de limpieza.
Nos guste o no, nos embarcamos en un gran experimento con trabajo y tecnología remotos. De pronto, los seres humanos podríamos darnos cuenta de que no tenemos que viajar tanto y esto podría contribuir para reducir el cambio climático.
A medida que consideramos la escala de cambio que el coronavirus ha generado y continuará engendrando en las próximas semanas y meses, nos sentimos obligados a reflexionar no solo sobre una crisis de salud de inmensa proporción sino también sobre una inminente reestructuración del orden económico global. Aún está por verse cómo evolucionará exactamente esta crisis. Las cuatro etapas descritas aquí (Reacción, Resilencia, Rebote, y Reinvención) ofrecen a los líderes un camino claro para comenzar a navegar hacia la «nueva normalidad», una normal que no se parece a ninguna en los años anteriores al coronavirus, la pandemia que lo cambió todo.
