“Las funciones básicas de un gerente deben ser tres: 1) Definir el rumbo, 2) Asegurar la ejecución de la estrategia, y 3) Desarrollar nuevos líderes mientras fortalece la organización”
En mi práctica profesional encuentro cada vez con mayor frecuencia a gerentes generales y ejecutivos de alto nivel completamente absorbidos por la operación diaria. Sus agendas están llenas de reuniones de seguimiento, revisión de tareas, análisis contables, aprobación de gastos, solución de problemas “urgentes” y preparación de innumerables reportes para la junta directiva.
Por Doctor Virgilio A. Cordón
Trabajan muchas horas, responden mensajes a cualquier hora y sienten que prácticamente todo depende de ellos. Sin embargo, al finalizar el día, aunque han estado ocupados, no necesariamente han cumplido con la función principal para la cual fueron contratados.
La alta dirección NUNCA debería administrar cada detalle operativo de la organización. Su responsabilidad fundamental es darle rumbo a la empresa. Un gerente general debe concentrarse en definir la visión de largo plazo, asegurar la correcta ejecución de la estrategia, anticipar riesgos y oportunidades, fortalecer la cultura organizacional, desarrollar al equipo directivo y preparar a la siguiente generación de líderes. También debe construir una organización capaz de funcionar con solidez, incluso cuando él no esté presente.
¿Por qué tantos ejecutivos terminan alejándose de estas responsabilidades?
Las razones pueden ser varias. En algunas organizaciones, los miembros de la junta directiva no han comprendido plenamente la función del GG. Consideran que el gerente general debe estar disponible para responder cualquier consulta, preparar cualquier informe o explicar cualquier detalle operativo en cualquier momento. Como resultado, el gerente termina trabajando para satisfacer solicitudes constantes, en lugar de dirigir estratégicamente la organización.
Una junta directiva debe supervisar, cuestionar, orientar y proteger la sostenibilidad de la empresa. No debería convertirse en una instancia que administra el día a día ni que utiliza al gerente general como productor permanente de información. Para eso, sería mejor tener un contralor general y le costaría menos de la mitad a la organización…
En otros casos, el problema está en el propio ejecutivo. Existen gerentes generales que fueron promovidos antes de estar preparados para asumir plenamente la posición. Continúan actuando como jefes funcionales, revisando detalles, resolviendo problemas que corresponden a sus subordinados y tomando decisiones que deberían haberse delegado.
No sueltan la operación porque creen que nadie hará las cosas tan bien como ellos, porque desconfían de su equipo o porque su identidad profesional todavía depende de sentirse indispensables. Pero dirigir no significa hacerlo todo. Dirigir significa lograr que las cosas sucedan a través de un equipo competente, responsable y empoderado.
Cuando un gerente general interviene constantemente en las funciones de sus gerentes, provoca varias consecuencias: 1) debilita la autoridad de sus colaboradores, 2) retrasa las decisiones, 3) genera dependencia, 4) reduce la iniciativa y, 5) limita el desarrollo de nuevos líderes. Paradójicamente, mientras más intenta controlar, más frágil se vuelve la organización.
Una empresa en esta situación se parece a un barco en el que todos están remando con enorme esfuerzo, incluido el capitán. El problema es que, si el capitán también está remando, nadie sostiene el timón, nadie observa el horizonte y nadie confirma si el barco avanza hacia el destino correcto.
El resultado puede ser mucho movimiento, cansancio y actividad, dar la sensación de que “trabajan duro” pero muy poco progreso. Incluso es posible que el barco termine dando vueltas en círculo y todo el trabajo realizado sea un desperdicio.
“Un gerente nunca debe convertirse en el operador principal de la empresa: no debe hacer el trabajo de sus gerentes, centralizar todas las decisiones ni vivir resolviendo urgencias que otros deberían atender.”
Por eso, todo alto ejecutivo debería hacerse algunas preguntas incómodas:
¿En qué estoy utilizando realmente mi tiempo?, ¿Cuántas de las decisiones que tomo deberían estar en manos de mis gerentes?, ¿Estoy desarrollando líderes o creando colaboradores dependientes?, ¿Cuánto tiempo dedico a pensar en el futuro de la organización?, ¿Estoy dirigiendo la estrategia o simplemente reaccionando ante las urgencias?, ¿Estoy preparando a alguien que pueda reemplazarme en el futuro cercano?
La solución no consiste en ignorar la operación. Un gerente general debe comprenderla, supervisarla y exigir resultados a través de reuniones programadas tanto hacia arriba y hacia abajo. Pero existe una gran diferencia entre supervisar la operación y convertirse en el principal operador de la empresa.
El verdadero liderazgo ejecutivo comienza cuando el gerente deja de medir su valor por la cantidad de problemas que resuelve personalmente y empieza a medirlo por la capacidad que desarrolla en los demás. Suele confundirse la actividad con el liderazgo.
Una organización necesita personas que remen con excelencia, en donde cada quien cumple con su función. Pero también necesita a alguien que sostenga el timón, observe el horizonte y asegure que todos los esfuerzos conduzcan al destino correcto.
La pregunta final es inevitable: ¿Está usted dirigiendo el barco o solamente está remando más fuerte que los demás?. ¡Éxitos!.
